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Die Wirtschaft Die richtige Kombination entscheidet
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18:31 31.03.2014
Manche Teams wirken eher zerstückelt. Es gibt effektive Methoden, um sie zu einer Einheit zu verschmelzen . Quelle: Tom-Hanisch / Fotolia, Christine Lutz

Die meisten modernen Unternehmen setzen auf eine Kultur der Zusammenarbeit. Sie soll Selbstvertrauen und Vielfalt, Innovation und Vernetzung, Mitverantwortung und effektives Handeln fördern.

Teamarbeit ist eine Methode, Unternehmensziele flexibel und schlagkräftig zu verfolgen. Sie ermöglicht es, das Wissen und die Erfahrungen, die Mitarbeiter in ihr Team einbringen, zu nutzen. „Das ist in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt von zunehmender Bedeutung“, sagt Svenja Hofert vom Hamburger Unternehmen Karriere & Entwicklung. Längst würde nicht mehr „abteilungsweise“ gedacht, sondern projektorientiert, um unternehmerisch effektiver agieren zu können.

Neu ist dieser Ansatz allerdings nicht. Einen Höhepunkt erreichte die Team-Euphorie zu Beginn der neunziger Jahre, als man von hierarchiefreien Unternehmensstrukturen mit autonomen Gruppen träumte und „Outdoor-Trainings“ en vogue waren, bei denen der Teamgeist etwa beim gemeinsamen Bauen eines Bootes oder im Pasta-Kurs geweckt werden sollte. „Das ist allerdings keine anhaltende Methode, den Zusammenhalt einer Gruppe langfristig zu stärken“, weiß Svenja Hofert aus Erfahrung. „Eine Gruppe, die von sich selbst sagt, sie sei ein tolles Team, muss nicht gleichzeitig effizient sein.“ Viel wichtiger sei es zum Beispiel, dass das Ziel des Projektes klar definiert ist und jedes Teammitglied eine genau beschriebene Aufgabe erhält, die durchaus von allen selbstständig untereinander aufgeteilt werden könnten.

Schon die „Regula benedicti“, die von Benedikt von Nursia im sechsten Jahrhundert entwickelten Regel für das Beten und Arbeiten sowie das menschliche Miteinander im Kloster, die von einigen Unternehmensberatern und Teamtrainern in ihren Grundzügen noch heute adaptiert wird, nennt eine klare Visionen und Ziele, einen definierten Rahmen und eindeutige Regel als unabdingbar für das erfolgreiche Arbeiten einer Gruppe. Es erleichtere die Zusammenarbeit, wenn Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen deutlich seien, sagt Anselm Bilgri, Unternehmensberater, ehemaliger Benediktinermönch und Leiter der Wirtschaftsbetriebe von Andechs, der heute Vorträge zum Thema der nachhaltigen Unternehmenskultur hält.

Ist das Ziel und die Aufgabenstellung klar, kommt der Zusammensetzung eines Teams besondere Bedeutung zu. Erst die Kombination möglichst heterogener Persönlichkeiten ergibt ein effizientes Team und damit gute Ergebnisse.

Diesen Zusammenhang hat der britische Professor Meredith Belbin in den 70er-Jahren untersucht. Wenn nur Menschen mit gleichen Persönlichkeitsmerkmalen agierten, sei insgesamt wenig zu bewegen. „Eine Schafherde ist eine gute Gemeinschaft, aber ihre einzige Leistung besteht darin, Gras zu fressen“, sagt der Psychologe. Aus dieser These entwickelte Belbin eine Teamrollentheorie, die er 1981 zu einem Modell zusammenfasste und die auch heute noch populär ist.

In seiner Theorie beschreibt der britische Psychologe den Einfluss von verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Effektivität von Teamarbeit. Erfolgreich sei ein Team nur dann, wenn es aus acht oder neun unterschiedlichen Mitgliedertypen zusammengesetzt sei, die jeweils eine andere Rolle einnehmen. Ausschlaggebend für diese Rolle seien die jeweils verschiedenen persönlichen Charakterzüge.

So können dynamische, disziplinierte, sorgfältige und pragmatische Persönlichkeiten gut die handlungsorientierten Parts in einem Team übernehmen, während die Rolle der Kommunikation den ruhigen, kooperativen, diplomatischen und selbstsicheren Teammitgliedern zufällt. Hier finden sich der Koordinator und derjenige, der die Weichen stellt, wieder. Die letzte Gruppe in einem Team bilden dann die Ideengeber und Spezialisten, die dem Team neue Impulse geben. Das sind Erfinderpersönlichkeiten, die einerseits oft unorthodox denken, unter denen sich aber auch oft strategisch nüchtern denkende Beobachter finden.

Sind diese acht oder neun Persönlichkeiten optimal kombiniert, und übernehmen jeweils drei von ihnen aus den handlungs- den kommunikationsorientierten und den wissensorientierten Bereichen ihre Rollen in einem Team, können sie sich gegenseitig unterstützen und profitieren von den Fähigkeiten der jeweils anderen. Diese Heterogenität garantiert Kreativität und Erfolg. Beides entwickelt sich nur da, wo Stärken und Schwächen möglichst unterschiedlich verteilt sind. Weisen nämlich alle Teammitglieder dieselbe Schwäche auf, wird die Gruppe genau an diesem Punkt scheitern. Verfügen alle über dieselbe Stärke, wird ein zermürbender Konkurrenzkampf die Folge sein.

Die Persönlichkeiten und ihre Stärken zu erkennen und ihnen eine Position in einem Team zuzuweisen, obliegt der Führungskraft. Sie hat die Aufgabe, die besonderen Talente eines Mitarbeiters zu sehen und seinen Charakter einschätzen zu können, sagt auch Anselm Bilgri, der ehemalige Benediktinermönch. Die Frage: Wie kann jeder Einzelne den besten Beitrag zum Gesamtergebnis liefern, könne die ideale Führungskraft beantworten. „Der Begriff der Person leitet sich vom lateinischen personare, Hindurchklingen, ab“, erläutert Bilgri. „In jedem Menschen kommen besondere Talente und Qualitäten zum Klingen. Nur Führungskräfte, die bewusst unterscheiden, erkennen, wie sich Teammitglieder ergänzen und an welcher Stelle sich Konflikte bilden.“

Der Teamleiter bildet also den zweiten Faktor, von dem das Ergebnis einer Teamarbeit abhängt. Er besitzt eine Schlüsselstellung. So fördert er den Erfolg des Teams durch regelmäßige Rückenmeldung an die Mitglieder, genaue Zielsetzung und durch das Lösen von Konflikten, vergleichbar einem Abt in einem Kloster, der für seine Mönche verantwortlich sei und wissen müsse, wann er welche Worte und für wen wählt, so Bilgri. „Er muss wissen, welch schwierige und mühevolle Aufgabe er auf sich nimmt: Menschen zu führen und der Eigenart vieler zu dienen.“ Konkret liegen die Hauptaufgaben des Teamleiters darin, den Ablauf zu organisieren, das Zeitbudget zu überwachen und die Außenkontakte abzustimmen. Geht es darum, wie ein Problem bearbeitet werden soll, ist der Teamleiter gefordert, Alternativen abzuwägen.

Dafür sollte er ausreichende Kenntnisse über Arbeits- und Projektmethodik haben und über fachliches Methodenwissen verfügen.

Sehr hilfreich ist es, wenn der Teamleiter Moderationstechniken beherrscht, denn er hat auch beratende Funktion. So muss er nicht nur Fach- und Methodenfragen, sondern auch Beziehungsprobleme klären.

Die Mitarbeiter müssen genau wissen, über welchen Entscheidungsspielraum sie verfügen und wo sie in der Verantwortung stehen. Ein Teamleiter sollte zudem immer dann als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, wenn ein Teammitglied den Wunsch hat, ein Thema nicht im Gesamtteam zu erörtern. Ein Querschnittwissen, das es ihm möglich macht, Zusammenhänge aufzuzeigen und das erforderliche Know-how zu beschaffen, um die Probleme zu lösen, macht den idealen Teamleiter aus.

Nicht immer gelingt es Teamleitern, sich nur auf das bloße Koordinieren zurückzuziehen. Dann können sie die Teamarbeit beeinträchtigen, etwa, indem sie eine eigene Meinung früh und prononciert zum Ausdruck bringen. Wo Macht ausgeübt werde, könne es keine kritische Auseinandersetzung geben. „Darunter leidet dann die Qualität der Entscheidungen“, erklärt die Hamburger Unternehmensberaterin Svenja Hofert.

Neben einer sensiblen, ausgleichenden und motivierenden Führung braucht ein Team gewisse Grundregeln. „Regeln verhindern Konflikte“, so Svenja Hofert. Eine der wichtigsten Regeln ist, dass alle Teammitglieder anerkannt haben, dass zuhören ebenso wichtig ist wie reden.

Ein funktionierendes und effektiv arbeitendes Team erkennt man daran, dass alle Mitglieder gleichberechtigt am Gespräch teilnehmen und ziel- und aufgabenbezogen Beiträge äußern. In diesem entspannten Arbeitsklima fällt die Diskussion leicht. Sollten es Konflikte geben, werden sie nicht unter den Teppich gekehrt, sondern ebenfalls diskutiert. Dahinter steht die Prämisse, dass es keine Meinung gibt, die nicht in Frage gestellt werden dürfte. Auf diese Weise wird ein Informationsgefälle stetig abgebaut und Wissen geteilt. Im weiteren Verlauf einer Diskussion können Entscheidungen herbeigeführt werden, die die Zustimmung der Teammitglieder erhalten.

Wichtig ist, dass grundsätzlich beobachtet wird, ob die Spielregeln eingehalten werden. Dabei sind Spielregeln nicht starr, sondern können gegebenenfalls neu diskutiert werden. „Jede Arbeitsgruppe sollte sich gelegentlich aus dem Arbeitsumfeld zurückziehen und sich Feedback geben“, rät Sveja Hofert. Um nichts zu vergessen und den Spielplan einzuhalten, sei es zudem notwendig, dass alle Entscheidungen sowie die einzelnen Diskussions- und Arbeitsergebnisse laufend festgehalten und durch Darstellungen sichtbar gemacht werden.

Kritiker verweisen beim Thema Teamarbeit immer auf den sogenannten Ringelmann-Effekt: Der Franzose Max Ringelmann hat schon vor über einhundert Jahren herausgefunden, dass sich Menschen in einer Gruppe unbewusst zurückhalten. Dann besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter in der Gruppe weniger leisten. Die spitzfindige Formel dafür lautet: T.E.A.M. — Toll, ein anderer macht‘s. Dieses Verhaltensmuster verhindert nicht nur eine Effizienz, sondern führt auch zu unguter Stimmung innerhalb des Teams: Teammitglieder, die anfallende Aufgaben lieber von anderen erledigen lassen, machen sich bei den anderen nicht gerade beliebt.

Ein anderer Punkt ist, dass es den Besten in einem Team häufig zu langsam geht. Dann nehmen sie die Projekte in die Hand und zerstören den Teamgeist. Manchmal sei es auch angebracht, den Prozess der Ideenfindung nicht öffentlich zu machen, um zu verhindern, dass sich bequemere Teammitglieder anhängen und so eine vielleicht bessere Lösung verhindern, sagt Svenja Hofert.

Zudem haben Mitarbeiter in Teams die Neigung, die Arbeit so zu verteilen, dass letztlich jeder wieder genau das tut, was er ohnehin immer schon getan hat. Aber auch unausgesprochene Konflikte behindern eine erfolgreiche Zusammenarbeit, denn der Wunsch nach Harmonie und nach Übereinstimmung wird in vielen Teams höher geschätzt als kritische Analyse und Auseinandersetzung.

Gruppendenken führt zu einer Störung oder Beeinträchtigung des Denkens und Urteilens. „Ihm begegnet man, indem man zum Beispiel einem Teammitglied die Rolle des ,Advocatus Diaboli‘ überträgt“, so Svenja Hofert. „Dieser nimmt ganz bewusst die Gegenposition ein und provoziert damit innovative Strömungen.“

Damit Teamentwicklung und Teamarbeit erfolgreich funktionieren können, muss also eine Reihe von Bedingungen hinsichtlich Motivation, Kommunikation, Identifikation und Kooperation erfüllt sein. Dann  hat Teamarbeit Vorteile für das Unternehmen: Wenn die Teams selbstgesteuert handeln, reduziert sich der Planungs- und Kontrollaufwand der Vorgesetzten. Außerdem reagieren Teams auf dynamische Anforderungen flexibler.

„Das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter werden besser genutzt und integriert“, bestätigt Svenja Hofert. Insgesamt werde die Kreativität gesteigert, um Probleme zu lösen und Aufgaben zu bewältigen, so die Unternehmensberaterin. „Das vergrößert zusätzlich das Problemverständnis der Beteiligten.“ Grundsätzlich identifizieren sich die Mitarbeiter durch projektbezogene Teamarbeit stärker mit dem Unternehmen. Ihre Arbeitszufriedenheit und Motivation nehmen zu.         •

„Eine Gruppe, die von sich selbst sagt, sie sei ein tolles Team, muss nicht gleichzeitig effizient sein.“


Svenja Hofert, Karriere & Entwicklung

Carola Pieper

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