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Die Wirtschaft Entscheidend ist die Qualität der Kooperation
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18:30 22.06.2017
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Zusammen Ideen und Konzepte entwickeln, an einem Strang ziehen und sich die Arbeit aufteilen: Alles Argumente, die für Gruppenarbeit sprechen. Doch ein Team arbeitet nur so gut, wie die Gruppe zusammengesetzt ist.

Dabei nur darauf zu setzen, die Besten in ein Team zu stecken, um damit auch die besten Ideen herauszubekommen, ist jedoch zu kurz gedacht, wie eine Studie der US-Psychologin Anita Williams Woolley herausfand: Der wesentliche Faktor für gute Teamarbeit ist, wie gut die Gruppe zusammenarbeitet. Die Intelligenz der Gruppenteilnehmer ist hingegen kein bisschen entscheidend für die Qualität der Ergebnisse.

Bei den Tests der Psychologin von der Carnegie Mellon University, schnitten die Gruppen am besten ab, die besonders sozial sensible Mitglieder hatten – die also besonders gut miteinander arbeiteten. Das waren übrigens auch die Teams, deren Frauenanteil besonders hoch war.

Was lässt sich daraus ableiten, wenn man die Teamarbeit fördern möchte? Die Zusammensetzung der Mannschaft scheint das A und O für den Erfolg zu sein. Die Psychologin Meredith Belbin hat ein Modell entwickelt, nach dem jedes Team optimalerweise neun Rollen beinhaltet: Erfinder, Koordinator, Beobachter, Umsetzer, Perfektionist, Netzwerker, Macher, Teamarbeiter, Spezialist. Aus der Unterschiedlichkeit der Charaktere entstehen die Ideen: Wenn nur kreative Chaoten in einem Team sitzen, kommt man aus der Ideenfindungsphase nicht heraus – wenn hingegen nur Perfektionisten zusammenarbeiten, ebenfalls nicht, weil sie endlos herumtüfteln, um auch wirklich die perfekte Lösung zu finden.

Aus viel mehr als neun bis zehn Mitgliedern sollte ein optimales Team auch nicht bestehen – denn nur so können wirklich alle gerecht zu Wort kommen. Und das Sprichwort „Viele Köche verderben den Brei“ gilt auch in diesem Fall. Zu schnell werden Ideen sonst zerredet oder so lange diskutiert, bis von ihnen nichts mehr überbleibt.

Doch einfach nur eine Gruppe ist noch kein Team: Ein Team muss sich erst finden, jeder muss seine Rolle übernehmen – erst nach der ersten Findungsphase kann man von einem wirklichen Team sprechen. Dafür braucht es nicht nur ein positives Arbeitsklima und Vertrauen, sondern auch Zeit. Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hat dafür ein Phasenmodell, in Deutschland auch unter „Teamuhr“ bekannt, entwickelt, das das Teambuilding fördern soll. Zunächst geht eine Orientierungsphase voraus, das „Forming“, in der sich das Team kennenlernt. Darauf folgt eine Konfrontationsphase, das Storming, die von einer Kooperationsphase, dem Norming, abgelöst wird.

In der Konfrontationsphase finden die Mitglieder ihre Rollen – was nicht immer ohne Konflikte und kleinere Machtkämpfe abläuft. In dieser Phase hat der Gruppenleiter eine große Verantwortung: Er muss die Diskussionen und Konflikte steuern. Darauf folgt wiederum eine Wachstumsphase, das Performing. Sind die Rollen gefunden, arbeitet die Gruppe zusammen und entwickelt eigene Regeln. Ist das Norming abgeschlossen, folgt die Wachstumsphase, das Performing: Eine Phase, die übrigens nicht alle Teams schaffen. Nur die erfolgreichen. Denn in dieser Phase kommt das Projekt wirklich voran, ist die Begeisterung im Team groß.

Der Psychologe Tuckman ergänzte seine vier Phasen übrigens nachträglich noch mit einer fünften Phase – dem Adjourning, der Auflösungsphase, die idealerweise dann einsetzt, wenn das Projekt abgeschlossen ist, das Ziel erreicht. Allerdings, so fügte Tuckmann auch hinzu, erreichen viele Teams diese Phase auch schon vor Abschließen des Projektes. Weil die Zusammenarbeit stagniert, die Gruppe sich wegen schlechter Moderation zerstreitet oder schlicht Budgets wegfallen.

Damit die Auflösungsphase optimalerweise erst mit Erreichen des Projektziels einsetzt, sollte man schon zu Beginn das Ziel ganz genau definieren: Was soll erreicht werden? Wie groß sind die Mittel dafür? Und wie viel Zeit kann dafür beansprucht werden? Genaue Planung ist auch bei einem Gruppenprojekt das A und O.   •

Nathalie Klüver

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