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Raus aus der Resignationsfalle

BETRIEBSPSYCHOLOGIE Raus aus der Resignationsfalle

Früher waren sie mal hochmotviert. Jetzt glänzen sie vor allem durch reduzierte Leistung und Kommunikation. 15 Prozent der Deutschen haben innerlich gekündigt.

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Zynismus, Resignation, generell gedrosselter – manchmal gar verunglimpfender – Einsatz im Betrieb: Das sind die bekanntesten Symptome einer inneren Kündigung.

Quelle: P. Atkins/ Fotolia

Herr Meyer sitzt oft teilnahmslos am Schreibtisch. Er erledigt nur das Notwendigste. Schaut immer wieder auf die Uhr. Leidenschaftslos. Fast schon resigniert. Kaum ist der Zeiger der Uhr auf Feierabend vorgerückt, werden die Sachen genommen und der Arbeitsplatz verlassen. In Sitzungen beteiligt er sich nicht. Drängelt sich auch nicht gerade vor, wenn es darum geht, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen.

Eigene Ideen hat der beispielhafte Herr Meyer, wie er hier genannt wird, schon lange nicht mehr. Kritik kommt aber auch keine aus seinem Mund – seine Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten hat er auf das Notwendigste beschränkt. Er macht Dienst nach Vorschrift, nicht mehr, nicht weniger. Herr Meyer hat innerlich gekündigt. Er hat sich schon längst losgesagt von seinem Unternehmen, identifiziert sich nicht mehr mit der Marke, der Firma, der Unternehmensphilosophie.

Der exemplarische Herr Meyer ist einer von 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland, die nach dem Engagement Index 2014 der Meinungsforscher der Gallup Organization innerlich gekündigt haben – was etwa 5 Millionen Beschäftigten entspricht. Weitere 70 Prozent der Arbeitnehmer haben zwar noch nicht innerlich gekündigt - aber gaben in der Studie an, nur noch Dienst nach Vorschrift zu schieben.

Hochgerechnet sind das 23,5 Millionen Beschäftigte, die ihrem Unternehmen ohne emotionale Bindung gegenüber stehen. Gerade mal 15 Prozent sind so stark an ihr Unternehmen gebunden, dass sie Extraleistungen erbringen, auch mal mehr als notwendig bei der Arbeit leisten.

Es ist ein schleichender Prozess, wenn Mitarbeiter zunehmend frustrierter, demotivierter und distanzierter werden. Die Anzeichen von so einer „inneren Kündigung“ sind vielfältig – genauso wie ihre Gründe. „Häufig ist zu erkennen das solche Mitarbeiter sich zurückziehen, sich nicht mehr für das Geschehen im Unternehmen interessieren, sich nicht beteiligen, sich eher vor der Arbeit drücken, als sich für Aufgaben aufzudrängen. Im Kommunikationsverhalten wird Widerstand gegen Führungsentscheidungen gezeigt, Entwicklungen werden zynisch kommentiert“, erklärt Norbert Kohlscheen, Unternehmens- und systemischer Organisationsberater für Change Management aus Hamburg und Referent am Institut für Weiterbildung der Uni Hamburg. Die Professorin an der Uni St. Gallen Heike Bruch schreibt dazu in ihrem Buch „Organisationale Energie“: „Zynische Mitarbeiter glauben nicht an die Integrität des Unternehmens und seiner Führungskräfte und zeigen ein gedrosseltes, zum Teil verunglimpfendes Verhalten gegenüber den Unternehmenszielen.“

Das Betriebsklima können solche resignativ trägen Mitarbeiter, wie Norbert Kohlscheen sie nennt, auf offene, aber auch subtile Art vergiften, indem sie andere Mitarbeiter mit ihrem Zynismus anstecken. „Das Teamgefüge und die Leistungsfähigkeit des Teams können sie so erheblich stören.“ Zudem binden solche innerlich gekündigten Mitarbeiter die Zeit und Energie von Führungskräften – mit kräfte- und zeitzehrenden Klärungsprozessen als Folge.

Doch nicht nur auf das Betriebsklima haben diese Mitarbeiter negative Auswirkungen. Laut Gallup-Studie empfehlen nur 49 Prozent von ihnen die Produkte und Leistungen ihres Arbeitgebers. Sogar volkswirtschaftlich lässt sich der Schaden beziffern: Er liegt laut Gallup-Schätzung bei 98,5 bis 118,4 Milliarden Euro im Jahr. Denn emotional nicht gebundene Mitarbeiter fehlen fünf Tage im Jahr häufiger als ihre Kollegen – dazu kommen jährliche Kosten für die Mitarbeiterfluktuation. „Resignativ träge, sich in innerer Kündigung befindliche Mitarbeiter sind oft das Ergebnis von Fehlentwicklungen im Unternehmen oder von Fehlverhalten der Führungskräfte“, erklärt Norbert Kohlscheen.

Mitarbeiter gingen in die „innere Immigration“, wenn sie zu wenig beachtet würden, sich nicht ernst genommen oder einbezogen fühlten. Oft seien auch fehlende Gespräche über Perspektiven im Unternehmen und die persönliche Entwicklung Schuld. „Das Problem der inneren Kündigung liegt meist nicht in der Persönlichkeit der Mitarbeiter begründet, sondern ist ein hausgemachtes Problem der Unternehmen“, so Kohlscheen.

Aber wie lässt sich so eine Situation verhindern? Eine Grundvoraussetzung sei schlicht professionelles Management, stellt Kohlscheen klar. Dazu gehöre, dem Unternehmen ein klares Profil zu geben, eine klare Vision als Orientierung, eine klare Mission – also den Daseinszweck und klare Werte, die von den Führungskräften vorgelebt werden müssen. „Mitarbeiter müssen zu unternehmerischem Denken und Handeln aufgefordert werden – das muss gefördert werden“, gibt Kohlscheen als Tipp. Ideen von Mitarbeitern müssten systematisch und ernsthaft aufgegriffen werden – auch wenn sie auf den ersten Blick unsinnig erscheinen. Wenn Vertrauen unter den Mitarbeitern eines Unternehmens herrscht und auf einer partnerschaftlichen Ebene zusammengearbeitet wird, dann ist die Wahrscheinlichkeit für innere Kündigungen eher gering, betonen auch die Macher der Gallup-Studie. Entscheidend ist auch der Führungsstil: Ein kooperativer Führungsstil, der eher auf „soft skills“ setzt, zieht weniger innerliche Kündigungen nach sich als ein eher demotivierendes, von oben nach unten diktierendes Führungsverhalten, bei dem Mitarbeiter nicht partizipieren, schlecht informiert und viel über die Köpfe der Mitarbeiter entschieden wird.

Die Gallup-Studie zeigt, dass der Grad der Bindung an ein Unternehmen mit der Qualität der Führung steht und fällt. Ein Viertel aller befragten Mitarbeiter hat schon mal eine Stelle wegen eines Chefs gekündigt. 42 Prozent der emotional nicht Gebundenen hat in den vergangenen zwölf Monaten erwogen, das Unternehmen zu verlassen. Und 39 Prozent von ihnen würden ihren Chef sofort entlassen, wenn sie könnten. „Wenn das Führungsverhalten nicht stimmt und die Situation am Arbeitsplatz schlecht ist, leiden die Mitarbeiter letztlich psychisch und physisch drunter,“ sagt Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup in Deutschland. „Mitarbeiter müssen aktiv und situativ geführt werden, brauchen eine klare Entwicklungsperspektive und das Gefühl: Ich bin wichtig, ich werde gesehen“, resümmiert auch Norbert Kohlscheen.

Immerhin ein kleines Licht am Horizont scheint es zu geben – und die Lage in den Unternehmen scheint sich zu verbessern: Nachdem die Zahl der inneren Kündigungen in den vergangenen Jahren stets anstieg, war von 2013 zu 2014 erstmals ein leichter Rückgang zu verzeichnen: von 17 auf 15 Prozent. Erstmals seit zehn Jahren. Der Grund scheint wohl unter anderem im Fachkräftemangel und dem demografischen Wandel zu liegen, so die Gallup-Macher: Langsam setze sich in immer mehr Unternehmen die Erkenntnis durch, dass die Qualität der Führung und die Unternehmenskultur entscheidend sind, um Mitarbeiter zu binden. Die Zahlen jedoch zeigen: Noch ist es ein weiter Weg, bis wirklich alle Mitarbeiter davon erreicht werden.  

 Nathalie Klüver

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